ב מנהיגות מורדים: איך לשגשג בזמנים לא בטוחים (פוסט היל פרס, 2021), הסופר לארי רוברטסון כותב על סוג חדש של מנהיגות, כזה שתואם זמנים לא ודאיים ומאפשר לארגונים לשגשג: הנהגת מורדים. מנהיגות מורדים היא לא מה שאתה יכול להניח. זהו חשיבה חדשה לחשיבה ולהובלה רלוונטית לכל רמות החברה. חמש תובנות מרכזיות מגדירות זאת. הקטע הבא מספרו מתאר את התובנה השלישית: 'זו התרבות, טיפש'.
בכל מה שקשור לשגשוג בזמנים לא בטוחים, מנהיגי המורדים ברורים מה המפתח: 'זו התרבות, טיפשה'. הביטוי חוזר לריצה הראשונה של ביל קלינטון למשרד הסגלגל ולמנהל הקמפיין שלו והיועץ הפוליטי הראשי, ג'יימס קרוויל. קרוויל אמר מפורסם, 'זו הכלכלה, טיפש', התוצאה, אם המועמד והקמפיין לא היו יכולים לזהות את הכלכלה ה עדיפות בקרב המצביעים והטמיעו אותה בתוכניות ובהבטחות שלהם, לא יהיה משרד סגלגל. 'טיפש הוא כמו טיפש', כך פורסט גאמפ היה מסכם זאת.
מנהיגים מדברים לעתים קרובות על תרבות החשובה להצלחתם. אך לעתים רחוקות הם חורגים הרבה מדיבורים. למה? מדוע, במילים אחרות, ההתמקדות בתרבות אינה בראש סדר העדיפויות של רוב המנהיגים - עדיפות במובן של התייחסות אליה כאל בסיסית, אסטרטגית וחשובה לא פחות מכל נכס המשפיע על השורה התחתונה? למעשה, מספר מדהים של מנהיגים יציע להם לעשות זאת, כך יעידו, על פי אמונתם כי אלה שהם מובילים מודעים במידה רבה לתרבות ובגדול מרוצים. הבעיה היא שהנתונים פשוט לא מגבים זאת. מחקר בעשור האחרון מפריך באופן גורף את מסקנתם. כך גם שורות תחתונות רבות. אבל יש סיבה מוטמעת ומסוכנת יותר שאנחנו לא שמים את התרבות במקום הראשון.
ברוב הארגונים, הצוותים ואפילו החברות המודרניות, אנו נוטים לא לראות בתרבות עדיפות מרכזית. במקום זאת, אנו חושבים על תרבות כתוצאה, ולא על הנהג; כתפאורה, ולא כעדיפות הבמה המרכזית שהיא צריכה להיות; וכדבר אמורפי, ולא כלי מוחשי לחלוטין עם פוטנציאל להיות היתרון התחרותי הגדול ביותר של כל קבוצה.
עבור רבים התרבות נותרה חמקמקה, מושגית יותר מהמציאות ומשהו שקשה להגדיר. ארגוני מנהיגות מורדים מאמינים שזה ההפך. מעניין גם עד כמה ההגדרות שלהם לתרבות מסתדרות זו עם זו וחולקות את אותם מרכיבים. שאלתי את ראסל שאפר של וולמארט כיצד הוא מגדיר תרבות. לשפר פשוט יש 'תרבות גלובלית' ישירות בתוארו ובאחריותו כמנהל התרבות העולמית, המגוון וההכלה. מה שרציתי לדעת היה לא רק ההגדרה שלו לתרבות, אלא איך הוא מדבר עם אנשים בחברה על זה. איך הוא עוזר להם לחשוף את האמת שזו תרבות עכשיו, ברגע זה? כיצד הוא מסייע להם להעביר תרבות למשהו חדש או טוב יותר? הנה מה שהוא אמר.
'מבחינתי תמיד תיארתי את זה כ'דברים שכולנו עושים' - מי ש'אנחנו 'הוא: וולמארט, משפחה, מדינה או אמונה, למשל,' אמר. ההגדרה שלו בולטת בפשטותה, חותכת את כל הגזה שמסתירה לפעמים את הנוף כדי לתפוס את הלב הפועם של התרבות. זה גם קונקרטי. התיאור של שפר הופך את התרבות למידית ופעילה. 'הדברים שאנו עושים' מבהיר כי תרבות אינה מה שעשינו או מה שאנו עשויים לעשות; זה מה שאנחנו עושים כרגע, ברגע זה. זו הגדרה פעילה, לא תיאורטית אך מיושמת. סוג של שלמות כמו.
'תרבות היא הערכים שלנו בפעולה, פשוטה ופשוטה', הסביר שפר. 'איך ערכים אלה מופיעים במה שאנחנו עושים? האם ההתנהגות שלנו תואמת את הערכים האלה? עד כמה קרוב (האם זה תואם), והאם זה יכול להיות קרוב יותר עדיין? מבחינתי, 'הוא אמר,' שהופך את התרבות לפעילה לנצח. מה שאתה עושה ברגע אחד יכול להיות או לא איך שאתה רוצה שהתרבות שלך תיראה. אבל חלומות בצד, זה מה שזה יהיה באותו רגע של עשייה. אז, באמת, אני חושב על תרבות יותר כמדד מאשר כהגדרה; זה מבחן לקמוס תמידי. עבור חלק זה חשבון. '
כשדיברתי עם ראש המגוון וההשתייכות העולמית של Airbnb, מליסה תומאס-האנט, היא תיארה זאת מנקודת מבט דומה, והוסיפה מרקם כפי שעשתה. 'תרבות נובעת מאופן התנהגותם של אנשים, כיצד הם עוסקים, באילו דברים הם נותנים מטבע, מסמני השפה בה הם משתמשים או שומעים, מה מאושר בכל זה, ומה טאבו. הדברים שאנחנו מעריכים - מעריכים בפועל - מעגן מהי תרבות, לא רק מה שאנחנו אומרים, אלא ההתנהגויות שחושפות את מה שאנחנו מעריכים. אתה יכול לתבוע תרבות, אבל אלא אם כן היא מטפטפת אל החלקים הקטנים ביותר, כל אחד מהם, זה אומר מעט. '
מה שתומאס-האנט ושפר יודעים הוא שהבהירות התרבותית והפיכתו למרכזי בכל השאר עובד בפועל. זה מה שהופך את הצוותים והארגונים להסתגלות, אפילו בתנאים קיצוניים ביותר של חוסר וודאות. בשורה התחתונה, עלינו לשנות את האופן בו אנו רואים ולתעדף את התרבות אם אנו רוצים לשגשג בזמנים לא בטוחים.
הוצא מ מנהיגות מורדים: איך לשגשג בזמנים לא בטוחים. זכויות יוצרים 2020 מאת לארי רוברטסון. הוצא באישור הוצאת פוסט היל. אין לשכפל או להדפיס שום חלק מקטע זה ללא אישור בכתב מהמחבר או המו'ל.
