איך עשיתי את זה: מאט מלוני מ- GrubHub וחלק

זה היה רק עוד לילה מאוחר רעב בעבודה, אבל מאט מלוני חש בהזדמנות. בשנת 2004, הוא ועמיתו לעבודה מייק אוונס השיקו את GrubHub, שירות הזמנת מזון מקוון, בשיקגו. בזמן האחרון העסקים היו טובים. לאחר שהקימה את חברת Inc. 500 בשנים 2010 ו- 2011, גרבהHub הכנסות של 137 מיליון דולר בשנת 2013. היא גם התמזגה עם המתחרה Seamless (עוד 500 אלומים מ- Inc.). באפריל הוביל מלוני, שהוא מנכ'ל החברה המשולבת, את GrubHub להנפקה מצליחה. ואם הוא יקבל את דרכו, איש לעולם לא יצטרך להתקשר שוב לפיצה. - כפי שנאמר לליז וולש.

חדשנות עובדת הכי טוב כשיש בעיה לפתור. רגע היוריקה של GrubHub הגיע כאשר מייק ואני עבדנו כמפתחים עבור Apartments.com. היינו מתוסכלים מהיעדר אפשרויות לארוחת ערב וגם מהכאב בתחת להתקשר למסעדות ולקרוא את כרטיסי האשראי שלנו. באותה תקופה עבדנו על חיפושי חיפוש גיאוגרפיים של נדל'ן להשכרה. אז שמעתי את הגלגלים הצורחים בראשי: למה לא היה משהו כזה למשלוח אוכל?

מייק ואני אספנו מאות תפריטים ברחבי שכונת שיקגו שלי, והוא כתב קצת קוד . חשבנו שמסעדות ישלמו על היכולת לתפוס את תשומת ליבם של אנשים רעבים. בתחילה גביתנו מהם 140 דולר עבור שישה חודשי הצבת פרמיום באתרנו. אבל כשהתחלנו לבקש ממסעדות כסף, רובם לא ראו את הערך. הם השקיעו אלפי דולרים בהקמת אתרים מחורבנים שאיש מעולם לא מצא, ולכן הרעיון לשלם עבור אתר אחר בעל ערך לא ידוע לא היה מושך. לבסוף אמרנו, 'מה אם ניקח עמלה של 10 אחוז על כל מה שאנחנו מוכרים בשבילך?' מסעדות אהבו את זה.

הבנו שיש לנו מוצר ממש טוב שניתן להרחבה. השלב הבא היה התרחבות לעיר שנייה. ניסינו לגייס הון סיכון לשם כך, אך זה לקח יותר מדי זמן. קלטות וידיאו איטיות להגיד כן, אבל הן לעולם לא יגידו לא. ככל שהם יכולים לדחוף אותך זמן רב יותר, כך הם נשארים פתוחים יותר. אז אמרנו, 'תבריג את זה! אנחנו הולכים לעשות את זה בכל מקרה. ' טסנו לסן פרנסיסקו כדי להירשם למסעדות ולעשות שיווק גרילה. התחלנו, וזה השתלם. המסעדות היו ממש פתוחות, וההזמנות התחילו להגיע באגרסיביות. אנשים בסן פרנסיסקו אהבו את זה, והמשקיעים הבחינו בכך. פתחנו בסן פרנסיסקו באוקטובר 2007 וסגרנו את סבב ההון הראשון שלנו באותו נובמבר.

ובכל זאת, ההתרחבות לשוק שני הייתה ממש קשה מכיוון שלא גרנו שם. העסק הזה הוא היפר-לוקלי. לא הכרנו את השכונות כפי שאנו מכירים בשיקגו. רצינו להיות חברה לאומית, אבל לא יכולנו להרשות לעצמנו להקים משרד בכל עיר בארה'ב. אז היינו צריכים להבין דרך לבנות שוק, להעלות מודעות, ולהירשם למסעדות מבלי לשלם שכירות. בסופו של דבר שכרנו מנהל בסן פרנסיסקו שהלך פיזית למסעדות, רשם אותם ובנה את הרשת שלנו. בימינו, במקום שיהיו מנהלים בכל מקום, פשוט יש לנו אנשים בשטח בעשרת השווקים המובילים שלנו. שאר צוות המכירות שלנו נמצא בשיקגו ובניו יורק.

מהו מזל 30 במרץ

אנחנו אחת מחברות האינטרנט הצרכניות הבודדות שפרסום לא מקוון עובד עבורה טוב מאוד - במיוחד במוקדי מעבר. אנשים שחוזרים מהעבודה בסביבות השעה 18:00. רעבים מאוד ורגישים למסר שלנו. הבנו זאת כשפרסמנו בהעברה המונית בשיקגו. שמנו לב שהאדם שמנהל את מודעות החוץ ממש גרוע בהורדתן, אז ידענו שאם נקנה חודש שטח, נקבל חמישה. המיקום הזה עבד טוב מאוד. זה היה מרכיב עיקרי בפרסום שלנו מאז. בעיר ניו יורק תראה מודעות חלקות מטויחות ברכבת התחתית ובאוטובוסים.

לפני המיזוג חלקה הייתה המתחרה הגדולה ביותר שלנו, ולכן הייתי מודע מאוד למה שהיא עושה. הייתי מתעב לומר את זה לפני שהתמזגנו, אבל החברות היו דומות - פתרנו את אותן בעיות אבל בגאוגרפיות שונות. חלקה עשתה בעקביות החלטות חכמות מאוד, הן לגבי מוצר והן עם שיווק. ההשקפה שלי לגבי התחרות היא שאם מישהו מגיע עם מוצר משופר במחיר זול יותר, אז טוב יותר שאנחנו עושים עבודה טובה יותר, או שמגיע לנו להיכשל. אז נוכל להעתיק את מה שהם עושים ולהפוך אותו לטוב יותר, או שנוכל להתמזג איתם.

כשהודענו שאנחנו מחזיקים הן את המותגים GrubHub והן את Seamless, התגובה המהדהדת הייתה: 'למה?' GrubHub עשתה עבודה ממש טובה בפריסה ארצית - אבל ל- Seamless הייתה מודעות מדהימה למותג בניו יורק. זה כמו דת שם. על ידי שמירה על שני המותגים, לא היינו צריכים להוציא כסף כדי לקדם חלקה בשווקים מחוץ לניו יורק או לקידום GrubHub בתוך ניו יורק. הצלחנו לייעל את אותם דולרים שיווקיים ולהשקיע מחדש במוצר שלנו.

אנו פועלים כל העת לשיפור הטכנולוגיה שלנו. השקנו את הפלטפורמה הסלולרית שלנו בשנת 2010. זה היה חשוב - הרבה יותר קל לשלוף את הטלפון ולהזמין בעזרת שלוש ברז אגודל. אבל זה ברור. טכנולוגיית הטאבלטים שלנו, לעומת זאת, לא הייתה כל כך ברורה. הבנו שמסעדות מסוימות מתקשות לעמוד בהיקף ההזמנות. מבחינה היסטורית היינו שולחים אותם בפקס - אך למכשיר הפקס נגמר הדיו או נתקע. אז בנינו אפליקציית טאבלט למסעדות כדי לאשר ולהשלים הזמנות, להחזיר לנו הודעות, לשנות פריט בתפריט או את שעות המסעדה - כל מה שהם צריכים. כעת, כמעט מחצית מ- 175,000 ההזמנות היומיות שלנו עוברות באמצעות טכנולוגיית הטאבלט שלנו. אנו נותנים טאבלטים למסעדות שעושות נפח גבוה. אני רוצה שיהיה להם כזה, כי אז הם יכולים לעבד הזמנות טוב יותר ומהיר יותר. וזה אומר שכולם מאושרים יותר: הסועד, המסעדה, אנחנו. זה פשוט חכם.

כולם מדברים על כך שמסירה למחרת היא הפיכה לחברות מקוונות - ב- GrubHub אנו מבצעים את חווית המסירה תוך 60 דקות. זה החלק הלא מוצלח של העסק שלנו. לשם כך, יש לנו צוות של יותר מ -300 סוכני טיפוח לקוחות בשיקגו המנהלים באופן יזום את מעמד הארוחות בפריסה ארצית. אם ההזמנה שלך לא אושרה תוך חמש דקות, מישהו מ- GrubHub מתקשר למסעדה ההיא, כי אין לנו זמן פנוי. אם ההזמנה שלך לא תצא מהדלת בעוד 20 דקות, אנו בטלפון להבין מה לא בסדר. יש עדיין את נושא מנהלי המסירה, ולכן אנו עובדים על כלי שיעזור להם להיות יעילים יותר.

זכר דלי ונקבת דגים

תהליך ההנפקה, ברמה בסיסית, חושף את מה שגורם לכל חברה לתקתק. אם הודעה זו מסובכת, תהליך ההנפקה הוא מסובך. במקרה שלנו זה היה פשוט מאוד. יש לנו מודל עסקי שכולם מבינים. לא הרבה השתנה מאז שהתפרסמנו. ההבדל הגדול הוא שיש לנו 200 מיליון דולר נוספים במאזן שלנו. אינך יכול לתת למימון להניע את האסטרטגיה של החברה, אך החברה צריכה לגדול ולהתפתח ולהתחזק. שיש כסף עוזר.