ניהול על פי יעדים

ניהול לפי יעדים הוא טכניקה המיושמת בעיקר על ניהול כוח אדם. במהותה הוא דורש גיבוש יעדים מכוון לפרקי זמן (כמו השנה או השנה העסקית הבאה); המטרות נרשמות ואז מנוטרות. גורו ההנהלה פיטר דרוקר (1909—2005) לימד תחילה ואז תיאר את הטכניקה בספר משנת 1954 ( תרגול הניהול ). בניסוחו של דרוקר הטכניקה נקראה 'ניהול לפי יעדים ושליטה עצמית', ודרוקר ראה בה אחת הצורות של 'ניהול מנהלים'. זה הפך פופולרי בשנות השישים, עד אז בקיצור MBO, החלקים 'שליטה עצמית' מוזנחים פחות או יותר, לפחות בדיבור על הנושא. היא חוותה סחיפה כלפי מעלה וגם כלפי מטה: היא יושמה על הארגון בכללותו ועל עובדים מתחת לרמה הניהולית, כך שבתאגידים רבים עובדים רבים עובדים ועדיין עובדים, לפחות פעם בשנה, בגיבוש יעדים. זו הייתה ונותרה פעילות שנוהגה בעיקר בתאגידים גדולים, אם כי היא התפשטה בשנות השבעים והשמונים לארגונים בינוניים, מסחריים ואחרים. באמצע שנות האלפיים היא נתפסת במעגלים רבים כטכניקה מתוארכת מעט שאינה מותאמת היטב לשינויים המהירים ולאי הוודאות של עידן המידע הדינמי. עם זאת, זה ממשיך להיות תומכים מחויבים ונלהבים. בפרקטיקה הנוכחית הוא עבר שינויים וחידודים.

MBO BASIC

תכנון הוא הרעיון המרכזי התומך ב- MBO במובן זה שאנשים וארגונים עושים טוב יותר על ידי גיבוש יעדים מאשר רק על ידי עבודה או מגורים לבד - פשוט להגיב למשברים ואירועים. אם לארגון יש יעדים ברורים ומנהלים ועובדים הגדירו לעצמם יעדים התומכים בהרמוניה עם יעדי החברה, אז תיאום ותזמור של מניעים מודעים יניעו את הפעילות הארגונית. כך ניהול לפי יעדים מניע את התכנון הארגוני כלפי מטה כך שהוא מתורגם למטרות אישיות. אך MBO תמיד התבטא כפעילות קולקטיבית ומפוקחת ולא כמשמעת אישית - בדיוק כדי שאפשר יהיה לתאם מטרות. הגדרת יעדים היא תרגיל שנתי. העובד מתבקש להציב חמש עד עשר יעדים אישיים; באופן אידיאלי אלה צריכים להיות מדידים בצורה כלשהי. היעדים נדונים עם הממונה ברמה אחת למעלה. אם היעדים מעורפלים או קלים מדי, על העובד לנסות שוב. היעדים נקבעים בהמשך בכתב. לבסוף, מתבצעות סקירות תקופתיות על הישגים מול יעדים, המנהל מעריך את העובד. מערכות תגמול בנויות סביב השגת היעדים.

MBO התבגר בתקופת שינויים ותסיסה בהיסטוריה של הניהול בארה'ב, כאשר התאגידים הגיבו אז לעלייה הדרמטית של התעשייה היפנית והפלישה המסחרית של יפן - באופן הנראה ביותר בשוק הרכב. כדי להיות בטוחים שלתרבות העסקית היפנית היו שורשים שונים מהאמריקאית; מקורו באגודות שבטיות והציג כוח עבודה נאמן מאוד, האחרון ללא ספק תומך בפרקטיקה של יפן בעבודה לכל החיים. בינתיים המערכת האמריקאית, המבוססת על האנרגיה היצירתית של היזם, התפתחה לארגונים גדולים מאוד וביורוקרטיים. בסביבה זו העריכו וחיקו טכניקות יפניות - בהובלת תוכניות MBA בבתי ספר למנהל עסקים. 'מעגלי איכות' צצו ותאגידים אימצו בקרת איכות מספרית - טכניקה יפנית שלמדו היפנים מאמריקאי, ד'ר וו. אדוארדס דמינג, ואז השתכללו. יחד עם שיטות אלה הגיע קידום חידושים אחרים המבוססים כולם על האמונה שאפשר להכשיר נאמנות ולהביא למחויבות: ביטויי תפיסה כמו 'ארגון לומד', 'בקרת איכות מוחלטת', 'ניהול צוות', 'ניהול מטריצות'. 'הנדסה מחודשת' ו'העצמה 'התעוררו בסביבה זו עם גדודי יועצים וגורואים בעסקים כדי ללמד את הדרך.

איזה סימן זה 12 בנובמבר

יתרונות וחסרונות

התפיסה הבסיסית העומדת בבסיס ניהול לפי יעדים מבוססת על חוכמה: 'אם אינך יודע לאן אתה הולך, ודאי שלא תגיע לשם'. בכל סוג של פעילות מורכבת, התכנון הוא טוב - בין אם זה חתונה או הצגת מוצר חדש. לאנשים בעלי מוטיבציה גבוהה יש יעדים מודעים, רודפים אחריהם בריכוז ולא נחים עד שמטרותיהם מתקיימות. לאנשים יעילים יש רשימות מטלות - על פתקי נייר, על עוזרים דיגיטליים אישיים (מחשבי כף יד) או בראש. במובן מסוים MBO הוא פשוט הרחבה של רשימת המטלות לתקופה ארוכה יותר עם כמה שיפודים נוספים: היעדים צריכים להיות מדויקים ומדידים בצורה כלשהי. גילוי מדד בפני עצמו מוביל לתשומת לב קרובה יותר למטרה. אם המטרה רחבה ומעורפלת ('שביעות רצון לקוחות גדולה יותר') המחפשת מדידה עשויה לחדד אותה ל ('צמצם את החזרת המוצר ב -80 אחוז') - איזו מטרה תמקד נכון יותר את תשומת הלב בבעיות איכות של החברה או באריזה לקויה. פעילות ממוקדת וממוקדת מטרה מייצרת כל מיני יתרונות, לא פחות שימוש יעיל יותר במשאבים, חסכון בזמן וגם מורל גבוה יותר. לעומת זאת, חברות ויחידים שפשוט 'הולכים עם הזרם' עשויים למצוא את עצמם 'נסחפים'. אפשר לומר שמנהלים ועובדים יעילים מתרגלים MBO ביודעין או לא.

ההיבטים השליליים של MBO נבעו בעיקר מהיישום פחות או יותר חסר מחשבה ומכני - וסיטונאי - של הטכניקה. MBO הוצג ועדיין בדרך כלל כתרגיל מלמעלה ואז הועבר על ידי המספרים. לעיתים קרובות עובדים עם תיאורי תפקידים צרים וישרים יחסית (לא רק מנהלים) נדרשים לשרוט את הראש ולהגיע למספר יעדים קבוע בדיוק. אם הטכניקה לא מתאימה היטב לתיאורי התפקיד - אם היעדים הסבירים היחידים שעובדים יכולים להגיע אליהם הם שינויי משימות שהם צריכים לעשות בכל מקרה - התרגיל הופך לטקס. קבוצות אנשים יודעות אינסטינקטיבית מתי טכניקה היא פרו-פורמה. מסיבה זו, בארגונים רבים התרגילים הביאו ליעדים מפורטים שנרשמו על הנייר והוגשו במחברות כדי להישכח באופן שגרתי. הניסיון הוכיח כי MBO עובד בצורה סבירה במקום בו ההנהלה מובילה ומקדמת באופן פעיל השגת יעדים. אך במצבים כאלה קשה לדעת האם זו הייתה תוכנית ה- MBO או מַנהִיגוּת שלמעשה השיג את התוצאות.

רודני ברים, מנכ'ל Performance Solutions Technology, LLC, ומבקר MBO, זיהה ארבע סיבות לחולשת טכניקת ה- MBO. הוא האמין כי השיטה הלכה וירידה בהתחלפות השוק בתחילת שנות התשעים כאשר 'צמצום', 'גודל נכון' ומנגנוני התמודדות אחרים משכו את תשומת לב ההנהלה. 'עם עליית השוק והתחלת הבהלה לזהב באינטרנט', כתב ברים, 'ניהול לפי יעדים החליק עוד יותר לעבר. נראה שהמונח 'ניהול' עצמו איבד תחושת עניין מרתק. העושר נעשה על בסיס טכנולוגיה, על רכישות, על משהו חדש, על קשר עם ה- WEB, ולא על ניהול יעילות העבודה (לשם שמים). ' מאפיין החולשות של בים כולל את הנקודות הבאות:

דגש על הגדרת יעדים ולא על עבודת תוכנית.
הערכת חסר של גורמים סביבתיים, כולל משאבים זמינים או נעדרים והתפקיד המכריע של השתתפות ההנהלה (שכבר הוזכר לעיל).
תשומת לב לא מספקת למקריות ולזעזועים בלתי צפויים - שלעתים הופכים את היעדים ללא רלוונטיים.
לבסוף, הזנחה של טבע האדם.

בנוגע לנקודה האחרונה כתב ברים: 'אנשים ברחבי העולם קובעים יעדים מדי שנה, אך אינם ממלאים אותם עד לסיום. אפשר לשער שזו המטרה הסטנדרטית העוקבת אחר התנהגות. ' Brim מציין כי עסקים מודעים היטב לנטייה זו, אחת הסיבות לכך ש'מועדוני אימונים 'מוכרים כצפוי יותר חברות בראשונה של השנה ממה שהם מתכננים לתמוך במהלך השנה. ההנחה הבעייתית היא שאם אתה מסתדר לפי מטרות ויעדים, דוחות ישירים וחברי הצוות יארגנו את עבודתם סביב מה שאתה מנהל, למשל. אותן מטרות ויעדים. '

MBO ועסקים קטנים

בעל העסק הקטן שיש לו תחושה מעורפלת כי העסק שלו יכול להיות נסחף עשוי לרצות לבחון את הניהול לפי יעדים כדרך להחיות את המיקוד. הבעלים כנראה ירוויח מקריאת ספר אחד או שניים בנושא, כולל עבודתו של דרוקר עצמו, שניתן להשיג בכריכה רכה - ואז לנסות את השיטה בעצמו. MBO הומצא במקור ככלי ניהול למנהלים - המנהלים אמורים להיות מונעים מטבעם. MBO עובד היטב כאשר העקרונות שלו הם הופנמה . הוא נוטה להיכשל כאשר הוא מוטל. היתרונות הגדולים שלו נעוצים בתכנון שהוא דורש. במקרה של עסק קטן, תכניות ארגוניות ותוכניות אישיות של הבעלים חופפות לעיתים קרובות ובכך מקנות MBO היקף אידיאלי. הדרישה לגיבוש מָדִיד יעדים הם משמעת טובה. ו'עבודת התוכנית 'עם' שליטה עצמית 'המיושמת עשויה לייצר יתרונות מוחשיים למדי. ניסיון בטכניקה זו, בת למעלה מ- 50 וספירה, מעיד על מעורבות ניהול מחויבת חיונית להצלחה. אם ה- MBO עובד טוב עבור הבעלים, ההתלהבות של הבעלים עצמה עשויה לפעול בצורה מדבקת על מנהלים אחרים בעסק. השימוש בטכניקה מעבר לכמה מנהלי מפתח הוא בעייתי יותר.

כמה גבוה ניק גרוף

בִּיבּלִיוֹגְרָפִיָה

באטן, ג'ו ד. מעבר לניהול לפי יעדים: קלאסיקה ניהולית . פרסומי משאבים, דצמבר 2003.

שולי, רודני. 'ניהול לפי היסטוריית מטרות ואבולוציה.' טכנולוגיית פתרונות ביצועים, LLC. זמין מ http://www.performancesolutionstech.com/FromMBOtoPM.pdf . 2004.

דרוקר, פיטר פ. תרגול הניהול . מהדורה מחודשת. קולינס, 26 במאי 1993.

ווייריך, היינץ. 'גישה חדשה ל- MBO.' עולם הניהול . ינואר 2003.